CREATIVE BUSINESSMODELLEN (CBM)

De culturele sector grijpt naar commerciële businessmodellen om zich verder te    ontwikkelen. Het is voor elke culturele instelling van belang om andere financiële  kanalen goed te leren kennen en te weten aan welke randvoorwaarden ze daarvoor moeten voldoen. 

Het Lectoraat Kunst & Economie Hogeschool Kunsten in Utrecht, onder leiding van prof. Giep Hagoort, ontwikkelt   Cultural Business Modeling sinds 2004. Cultural Business Modeling houdt rekening met de specifieke situatie van culturele ondernemers en geeft inzicht in welke andere, nieuwe inkomstenbronnen kunnen worden aangeboord.

Tijdens mijn Atana ronde heb ik deel genomen aan colleges van prof. Giep Hagoort en voelde mij uitermate geïnspireerd om zijn theorie toe te passen en verder te ontwikkelen in de praktijk.

Ik combineer CBM met de Business Model Canvas van Alex Osterwalder en met nieuwste ideeën van mijn collega’s-Atanezen om uiteindelijk specifieke versies van business modellen te ontwikkelen, modellen die optimaal bij mijn klanten en hun huidige situatie binnen de culturele sector passen.

INNOVATION DESIGN

Professionalisering en vorming van zakelijke doelstellingen kan niet zonder innovatie. Maar innovatie kan niet zonder experimenteren en experimenteren betekent ondernemersrisico.

Een succesvolle culturele instelling volgt niet de route van de laagste kosten maar streeft naar kwalitatieve producten en diensten die tegelijkertijd aantrekkelijk en onderscheidend zijn. Ik geloof dat assimilatie van design binnen organisatieprocessen (die voortvloeien uit de gekozen  innovatiescenario) ondernemersrisico minimaliseert, en meetbare resultaten maximaliseert. 

Moderne maatschappelijke trends bewijzen dat design competentie binnen de instelling fundamenteel is voor de competitieve groei binnen de culturele markt. Om die groei een duurzaam karakter te geven is coördinatie tussen de innovatie processen en de strategieën van de instelling noodzakelijk.

Met andere woorden; de kerncompetenties en de juiste organisatieprocessen moeten aanwezig zijn voordat deze innovatie kan plaats vinden.

In zijn boek “Vision and Values in Design Management” schrijft David Hands: “Careful attention to design and its effective management can lead to the development of new and innovative products and services; stronger company image by the enhancement of brand values and corporate identity; and the ability to design and manufacture products utilising new technologies and innovative production techniques”.

CULTURAL BRANDING

question: what is required for a successful cultural brand?

answer: performing a myth that addresses an acute contradiction in society

(Douglas B.Holt)

In culturele branding draagt elk product zijn eigen verhaal. Dit verhaal, die wij een mythe noemen, is altijd groter dan het product zelf. Het product biedt dus een toegang tot een mythe die wij, als consument, gebruiken om onze eigen identiteit te vergroten. 

De kunst van het ondernemen ligt dus in onze keuze van de verbeelding waarmee we proberen de consument te overtuigen zich te identificeren met ons merk.

Ik geloof dat bij elk cultureel product, deze keuze als doel moet hebben; de vergroting van de verbeeldingskracht van de consument.

Omdat één van de maatschappelijke functies van kunst en cultuur – als dragers van identiteit – de vooruitgang van onze beschaving is, kunnen wij verwachten dat kwalitatieve cultuurproducten deze vergroting bieden.

Zonder vergroting van verbeeldingskracht ontstaat geen kunst dus ook geen beleving en geen waardering voor kunst.

Public Oriented Art (POA) en User Centered Design (UCD) zijn voor mij twee afzonderlijke en elkaar ondersteunende kaders waarmee de kwalitatieve branding binnen een culturele instelling wordt ontwikkeld. Het POA principe leidt tot grotere betrokkenheid van publiek in de vroege fase van creatie van het culturele product, terwijl UCD een flexibele reeks van criteria is die gebruikt kunnen worden om de identiteitskracht van het nieuwe culturele product te kunnen beoordelen.